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GESTÃO DA EMPRESA FAMILIAR: DESAFIOS PARA A COMPETITIVIDADE

É considerada empresa familiar a organização iniciada por uma família, cujos membros participam da propriedade e/ou direção e cujo processo de sucessão de poder está ligado ao fator hereditário.

Basicamente, há três tipos básicos de empresa familiar:
(1) a tradicional: o capital é fechado, existe pouca transparência administrativa e financeira e a família exerce um domínio completo sobre os negócios;
(2) a híbrida: o capital é aberto, mas a família ainda detém o controle, havendo, contudo, maior transparência e participação na administração por profissionais não-familiares; e
(3) a de influência familiar: o capital é aberto e a maioria das ações está em poder do mercado, mas a família, mesmo afastada da administração cotidiana, mantém uma influência estratégica através de participação acionária significativa.

Nota-se que as empresas familiares são predominantes nos diferentes setores de atividade econômica não só em nível mundial, como também no Brasil, sendo responsáveis por grande parcela do PIB e por mais da metade dos empregos gerados em todos os países.

Mas apesar de sua relevância econômica e social, as empresas familiares apresentam alta taxa de mortalidade em função das dificuldades enfrentadas no que diz respeito à conciliação dos três elementos constituintes deste tipo de organização: família, propriedade e empresa.

Dentro do contexto apresentado é pertinente discutir sobre os elementos críticos para garantia da competitividade das empresas familiares. Destacam-se dentre eles: a sucessão, a profissionalização, a governança corporativa e a sustentabilidade.

Há estudos que indicam que a sobrevivência das empresas familiares tem forte relação com o processo sucessório. Para se ter uma ideia cerca de 30% das empresas familiares passam para a 2ª geração e apenas 14% para a terceira. Por meio destas estatísticas é possível inferir que sucessão é considerada um dos processos críticos para a sobrevivência de uma empresa familiar.

A sucessão familiar pode ser conceituada como o processo transmissão do poder de decisão e de propriedade. Esses dois processos podem até coincidir no momento de sua ocorrência, mas são aspectos distintos de um mesmo fenômeno.

Em uma definição sucinta, pode-se dizer que a sucessão patrimonial trata da transição das riquezas patrimoniais da família sob o ponto de vista jurídico. As decisões que englobam esse processo visam garantir a independência financeira da família, bem como a separação de riscos entre ela e a empresa.

Já o processo de transmissão de poder, chamado de sucessão empresarial, tem foco na gestão. Dentro deste processo duas figuras ganham notoriedade: o fundador e o sucessor. O primeiro pela sua influência na formação dos valores tanto âmbito familiar, quanto na esfera da empresa. E o segundo pela responsabilidade em garantir a perpetuidade da organização.

Tanto o fundador quanto o sucessor devem estar preparados para o momento da transição de poder. O primeiro, que será sucedido, deve estar pronto para delegar funções, tarefas e atribuições e o segundo deve estar plenamente capacitado para assumir todas as tarefas e responsabilidades do cargo.

Nota-se também um alto índice de mortalidade entre as empresas familiares em função da falta de uma gestão profissional, que acaba provocando a existência conflitos de interesse entre os gestores e dificultando a criação de diretrizes que norteiem a convivência entre familiares, acionistas, sócios e gestores dentro da organização.

Pode-se dizer que a profissionalização é um conjunto de ações gerenciais que tem por finalidade estabelecer critérios norteadores para a administração estratégica e para a gestão das áreas organizacionais, buscando um alinhamento do processo de tomada de decisão.

Além do estabelecimento de uma cultura com foco em resultados, faz parte do escopo do processo da profissionalização, a estruturação da organização e o seu desenvolvimento em função do ciclo de vida do negócio, bem como a adoção de modelos e ferramentas de gestão que visem a melhoria do desempenho das empresas familiares.

Já a governança corporativa pode ser definida como um sistema capaz de, em primeira instância, separar de maneira eficiente a propriedade da gestão empresarial, mitigando os conflitos inerentes à propriedade dispersa e à divergência de interesses entre sócios e executivos. Os mecanismos de governança corporativa reduzem a assimetria informacional, minimizando assim custos de transação e propiciando maior proteção a investidores.

As inúmeras dificuldades no que diz respeito à assimetria de informações e conflitos de interesses tornam as organizações familiares frágeis. A ocupação de cargos gerenciais por indivíduos da família – que, muitas vezes, não possuem as competências para ocupa-los – resulta em decisões inapropriadas, que prejudicam o desempenho da organização. Além disso, as divergências entre parentes aumentam o nível de pressão no que diz respeito ao clima organizacional e interferem nas relações com os empregados.

Assim, o processo de governança corporativa aplicado ao contexto das empresas familiares pode trazer muitos benefícios a essas organizações. Primeiramente, a segregação dos interesses da família dos interesses da empresa, fortalece institucionalmente a organização. Em segundo lugar, a definição de normas de conduta e a implantação de procedimentos operacionais facilitam o processo de gestão. Finalmente, um terceiro benefício é que o estabelecimento de critérios claros e equitativos para a tomada de decisão reduz o custo de capital, seja pelo melhor preço obtido pelas ações, no caso das companhias que operam na bolsa, ou pelas melhores condições de contratação de empréstimos, para empresas de capital fechado. Em ambos os casos, as empresas se tornam mais atraentes para os fornecedores de capital, pois, dessa forma, tem a exposição ao risco reduzido em função da diminuição do grau de incerteza.

Finalmente, destaca-se a sustentabilidade como o eixo que equilibra e integra as dimensões econômica, social e ambiental, garantindo a perpetuidade da organização familiar, na medida em que elimina barreiras à sobrevivência do negócio e fomenta o desenvolvimento da empresa a partir de uma perspectiva de inovação.

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SOBRE O CEPECAF

O CEPECAF – Centro de Pesquisa e Capacitação da Empresa Familiar tem como propósito dar visibilidade a um tipo de organização de extrema importância econômica e relevância social em nível mundial: a empresa familiar.

O CEPECAF nasceu na FCAV-UNESP, campus Jaboticabal – SP, sob a coordenação geral da Profa. Dra. Lesley Carina do Lago Attadia Galli, docente e pesquisadora da instituição. Atualmente, o grupo vem ampliando sua abrangência, englobando estudantes e pesquisadores de outras universidades brasileiras e do exterior.

A presença do CEPECAF em uma plataforma digital é uma conquista muito importante na medida em que aproxima ainda mais o grupo da comunidade, por meio da articulação de diferentes mecanismos de comunicação e interação junto ao nosso público-alvo.

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