A APLICAÇÃO DO MARKETING DE RELACIONAMENTO NA GESTÃO DA EMPRESA FAMILIAR

Empresa familiar não é necessariamente sinônimo de pequena empresa. Há organizações familiares não só de pequeno e médio porte, como também grandes empresas familiares, como o Magazine Luiza, por exemplo.

A perenidade – e não o tamanho – desse tipo de organização é que se constitui no principal fator de preocupação a longo prazo, pois dois terços das empresas familiares não passam de uma geração à outra. E o mais interessante dessa alta taxa de mortalidade é que somente 10% das causas são ligadas a questões do negócio.

Disso depreende-se que a sustentabilidade das empresas familiares está ligada diretamente à capacidade de gestão de seus dirigentes.

Dentre os diversos aspectos intervenientes no processo de gestão de uma organização está a capacidade de orientação para o mercado, que parte da premissa que a construção sistemática de um relacionamento duradouro com os stakeholders (clientes, funcionários, fornecedores, comunidade) é um aspecto crítico na manutenção da competitividade e na garantia da sustentabilidade de uma organização.

Será possível aplicar tal enfoque em uma empresa familiar tradicional? Ou seja, em uma empresa que é gerida pelo proprietário e, à medida que vai se desenvolvendo, vai incorporando membros da família na administração?

A resposta é sim! Mas, como?

Para isso é preciso saber aproveitar favoravelmente algumas características típicas das empresas familiares em prol da orientação para o mercado:
a) o comando único e centralizado por parte do dirigente principal pode ser canalizado para tornar mais rápida a capacidade de reação da empresa em relação às alterações nos cenários concorrenciais;
b) a estrutura administrativa e operacional enxuta pode contribuir para tornar o processo de tomada de decisão mais ágil;
c) a família tende a ser mais comprometida com a sobrevivência do negócio, não se importando de investir recursos “do próprio bolso” para financiar o crescimento da empresa;
d) os gestores dessas empresas estabelecem importantes relações comunitárias e comerciais, decorrentes da associação direta da empresa ao “nome da família”, que podem ser convertidas em clientes leais e parceiros de negócio estáveis;
e) o relacionamento próximo com empregados pode contribuir de maneira positiva para a formação de uma organização interna fiel e dedicada, fundamentada nos princípios do marketing de relacionamento, ou seja, considerando os funcionários como um dos públicos-alvo cujas expectativas também devem ser necessariamente o foco da atuação do gestor; e
f) a formação de laços entre empregados antigos e os proprietários exerce papel importante no desempenho da empresa; o corpo social valoriza a sensibilidade em relação ao bem-estar dos empregados e da comunidade onde atua, formando um grupo interessado e unido em torno do fundador. Nesse sentido a cultura interna baseada nesse clima de confiança facilita a continuidade das diretrizes administrativas da empresa.

Diante desses argumentos, é possível prever a viabilidade da gestão focada no mercado neste tipo de organização.

No entanto existe um importante obstáculo a ser superado para a manutenção desta estratégia: a sucessão.

No caso de a gestão ser assumida diretamente pelos herdeiros, a manutenção do enfoque orientado para o mercado vai depender do fato do dirigente ter ou não preparado os sucessores para a assumirem a gestão. Em caso positivo, mesmo que haja, num primeiro momento, uma falta do comando central anteriormente existente, o foco será mantido. Em caso negativo, haverá dificuldades não só a curto, como a longo prazo na manutenção dos relacionamentos construídos, comprometendo significativamente o processo de orientação para o mercado.

A sucessão também pode ocorrer por meio da contratação de profissionais não pertencentes à família para assumirem a gestão. Nesse caso, a administração focada no mercado pode ficar comprometida se os valores da organização se dispersarem e a cultura se enfraquecer.

Assim, deve-se priorizar a contratação de um profissional não só com visão mercadológica, mas que compartilhe valores comuns à organização, procurando manter a confiança anteriormente construída nas relações com o fundador. Também exige que esse profissional invista na manutenção da imagem de respeito perante a comunidade, mesmo que não mais gerida pelo primeiro proprietário. Nesse sentido, é interessante a construção de parcerias que beneficiem segmentos específicos da sociedade, mantendo a imagem anteriormente respeitada pela sociedade.

Enfim, sintetiza Randon (2018): “o ideal da empresa familiar é quando há profissionais que pensam como donos e donos que pensam como profissionais.”

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Referências:
BORTOLI NETO, A.; MOREIRA JUNIOR, A. L. Empresa Familiar: um sonho realizado. São Paulo: Saraiva, 2007.
RANDON, Alexandre in http://www.ockam.com.br/governanca-corporativa?gclid=EAIaIQobChMI-a- ci_r92wIVEAiRCh3XSQKjEAAYAiAAEgLnYfD_BwE,acesso em 30/06/2018