O Causo do Aprendiz que Ousou Pensar como Gerente

O ano era 1994. No auge dos meus 18 anos de idade fui trabalhar em um banco privado. Era o meu primeiro emprego, eu que estava cursando Administração há 3 meses. A economia do país ia bem, contabilizando os ganhos gerados pelo Plano Real.

A gestão das empresas no Brasil passava por um choque. Com a abertura comercial do país, ou a empresa se adaptava à concorrência de classe mundial ou morria. Foi nesta época de rompimento que as empresas familiares foram rotuladas de forma pejorativa. As palavras da moda eram reestruturação, reengenharia, downsizing e qualidade total. Nesta transição presenciei muitos níveis hierárquicos intermediários sendo cortados e um investimento maciço em TI, ou seja, milhares de gerentes, subgerentes, supervisores e diretores foram dispensados. Os que ficaram foram os que se adaptaram ou os que “não se adaptaram e nem a empresa se adaptou totalmente”, mas a empresa acabou sobrevivendo por estar em um nicho de mercado favorável. Daí a elevada troca de profissionais experientes por jovens neste período. A maior mudança, portanto, não era física nem tecnológica, era da Administração. As empresas necessitavam gestores abertos à mudança, dinâmicos e com espírito de liderança.

Com as empresas do setor financeiro não foi diferente. Naquela época as agências bancárias estavam engatinhando, começando a experimentar o caixa eletrônico, por exemplo. Minha agência, a maior de Ribeirão Preto, tinha 2 caixas eletrônicos e 3 funcionários para ensinar como utilizar as teclas, o cartão, a senha, etc.

Filho de bancário de carreira e bem-sucedido, eu queria mostrar serviço. Era inteligente (que modéstia!), fazia uma boa faculdade e tinha muita vontade. Cheguei cheio de expectativas, com status de futuro craque e logo fui “pelear” num departamento chamado Cadastro.

Nesse departamento o trabalho era cadastrar os dados de novos clientes ou recadastrar os clientes ativos renovando de dois em dois anos. Tinha que inserir no sistema os bens do cliente – tarefa fácil e extremamente oportuna para vender os famosos títulos de capitalização. Com o passar do tempo, aprendi que um potencial comprador de Título de Capitalização quase sempre era alguém que não deveria ou não poderia comprá-lo. Eu não concordava com aquilo, o produto era bom para o banco, mas não era adequado às necessidades desses clientes. Fiquei em conflito. Na dúvida, não oferecia. Outra coisa que não compreendia era por que tinha que ter um departamento com 3 funcionários só para renovar cadastro.

Guardei estas dúvidas comigo. Novo, inexperiente e sem autoconfiança para propor mudanças, fui levando até que, após 6 meses, fui transferido para o departamento de Compensação. Basicamente ficava à retaguarda dos caixas e à medida que os cheques iam chegando (eram muitos) tinha a nobre função de separar e carimbar cheques, 6 horas por dia! Sentia que era necessário enriquecer o cargo, mas logo percebi que o cargo não era necessário. Foi então que tive uma ideia genial: provar para meu chefe que não precisaria me segurar naquele cargo de retaguarda, reduzir custo e por isto promover para a função de caixa (que ganhava um pouco mais).

O banco contava com 12 caixas atendendo. Em 50% dos dias do mês eles ficavam intensos no trabalho, mal davam conta de reduzir as filas e acabavam realizando hora extra. Era importante melhorar o atendimento do front. Pensei que, se cada caixa já carimbar e separar enquanto recebe os cheques do cliente, não é necessário manter alguém na retaguarda só para isto. Caso cada um dos 12 caixas fizer a separação dos cheques, quanto seria a perda de produção? Faltava fazer uma medição, então pedi ajuda à mais talentosa dos caixas, a Luciana. Começamos a experiência levantando a performance de operações da Luciana nos últimos 12 meses, considerando apenas os dias de pico. Com baixa variância, deu uma média de 518 operações por dia. Então a Luciana passou a fazer o processo de separação e carimbo dos cheques com o devido cuidado de manter a mesma pegada, sem acelerar. Medimos por 4 meses e chegamos à média de 517 operações por período. Comprovei que não há perda de produção, o cliente demora para abrir a bolsa, assinar um papel, e neste tempo o caixa já vai separando.

Preparei relatórios, digitei em planilhas (coisa nova à época), imprimi, esperei o dia de melhor humor do chefe e tomei coragem para falar com o gerente operacional. Expliquei que cada caixa, se fizer a separação e carimbo, não há perda de produção. Num cenário pessimista, imaginando uma hipotética perda de 5% na performance de cada caixa por culpa da incorporação deste processo, estes 5% per capita seriam (ao multiplicar por 12) o mesmo que perder 60% de um novo caixa – ou seja, ganhando 40% de um novo colaborador no caixa (no caso, eu!).

A resposta foi contundente: “Você não dá valor ao seu cargo? Você tem que valorizar o que faz e não tentar eliminar funções!”. Fiquei parado, sem saber o que fazer, tomei folego e continuei: “mas há oportunidade de redução de custo e melhoria no setor! Você não quer isso”? A resposta foi ríspida: “Isso sempre foi feito assim e sempre será feito assim. Se não tem amor ao cargo, não o merece”.

Saí desolado.

Vinte e sete anos depois, vejo que em minha inocência aos 18 eu estava fazendo o que o gerente deveria estar fazendo. Ele provavelmente se sentiu acuado, pensando que aquele deveria ser o trabalho dele? Talvez, mas tenho um diagnóstico pior: ele acreditava no que me disse, porque foi formado em outra época, com uma visão de controle e obediência aos regulamentos do banco. Não tinha foco em rever e otimizar processos, observar as necessidades do cliente, tampouco possuía visão de que ali havia um jovem pensando em contribuir com o negócio. Três meses depois, o banco quebrou, fui demitido. Não demorou muito, a Luciana se foi.

Este causo ilustra os meandros do choque de gestão que ocorreu em inúmeras empresas nos anos noventa. Vivemos hoje tempos de permanente mudança, e o aprendizado e a compreensão do contexto das transições vividas no passado nos ajudam a gerir as transformações do presente. Transformar requer romper com algumas crenças então eleve à terceira potência os desafios da gestão da mudança quando em empresas familiares.

 

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