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O dilema da sucessão em empresas familiares

O Brasil ocupa o topo do empreendedorismo global, embora, nas últimas décadas, empreender aqui tornou-se muito mais um caminho de necessidade do que oportunidade. O aumento do desemprego e o baixo crescimento econômico têm desencadeado uma série de iniciativas empreendedoras em busca da sobrevivência. Nesse sentido, quando o empreendedor inicia um negócio o objetivo principal é o de prosperar. Passados os anos iniciais de dificuldades de toda ordem, aos períodos seguintes, outras preocupações começam a fazer parte do dia a dia do negócio. Dentre as principais opções de continuidade do negócio está a sua venda ou repassar para alguém de confiança, esse podendo ser da família ou não. Entretanto, a primeira opção nas empresas familiares sempre é vislumbrar a sucessão. São nestes casos em que, muitas vezes, se origina o problema, haja vista o possível novo gestor não viver o sonho do fundador, mesmo sendo descendente. Nestes casos, o mais adequado é o planejamento da sucessão de modo a evitar um famoso ditado popular: “pai rico, filho nobre e neto pobre” (Lodi, 1987).

Cada fase da empresa familiar é representada por uma geração diferente, ou seja, a primeira geração é responsável pela ascensão do negócio, pelo seu crescimento, buscando sempre inovação e novas possibilidades de mercado. Já a segunda geração pode até conseguir se manter no mercado, gerar lucro, porém deixa de inovar e acaba se acomodando. Na terceira geração é o momento em que começa o declínio da empresa, é quando surgem novos concorrentes com inovações e que estão na primeira geração do negócio (Vidigal, 1996). A passagem da responsabilidade do negócio pode ser um dos principais desafios enfrentados pelo gestor de uma empresa familiar, de modo que o sucessor tenha capacidade de tomar decisões positivas, bem como enfrentar as dificuldades que irá encontrar no decorrer do caminho (Volpato, Vieira e Zilli, 2018). Quanto mais o tempo passa, quanto mais gerações a empresa é transmitida, maiores são as chances de apresentar crises ou fases turbulentas (Frugis, 2007).

Visando contribuir com a reflexão, e com o intuito de identificar dificuldades e elementos motivadores para a sucessão do negócio, foram realizadas seis entrevistas em profundidade no último ano, com gestores de empresas familiares do setor comércio e serviços do município de Estrela no Rio Grande do Sul.

Os principais resultados das entrevistas indicam que, dentre as qualidades que o sucessor deve possuir estão gostar do que faz e não se acomodar, buscando continuamente o conhecimento necessário para o negócio. Entretanto, não há planejamento na sucessão por parte dos entrevistados, sinalizando um possível problema de continuidade das operações no médio prazo. O conflito de ideias, as responsabilidades em receber uma empresa já consolidada e as dificuldades em separar a empresa da família são apontados pelos gestores atuais como motivos pelo quais a sucessão ainda não tenha prosperado. Aproveitando a participação de alguns filhos durante as entrevistas, também foi questionado os fatores que levam muitos jovens a não seguirem com a empresa familiar. A legislação brasileira muito rígida, os pais que levam problemas da empresa para casa, os jovens em busca de novas áreas e experiências e a própria falta de diálogo entre pais e filhos foram mencionados como os principais fatores para a não sucessão em empresas familiares.

Ter alguém próximo para suceder um negócio familiar não é garantia de perpetuidade, até porque, vários são os exemplos de insucesso. Entretanto, ter alguém próximo que conheça a trajetória do negócio, compartilhe dos objetivos comuns, seja de confiança e aberto aos conselhos e às inovações, desde que ocorra com planejamento, tende a ser a situação mais adequada para a sucessão em empresas familiares.

 

Referências:

FRUGIS, L. F. As empresas familiares e a continuidade na gestão das terceiras gerações. São Paulo: EDUC: FAPESP, 2007.

LODI, J.B. Sucessão e conflito na empresa familiar. São Paulo: Pioneira, 1987, 151p.

VIDIGAL, A. C. Viva a empresa familiar! 1. ed. Rio de Janeiro: Rocco, 1996.

VOLPATO, D.; VIEIRA, A. C. P.; ZILLI, J. C. Inovação e sucessão familiar: uma busca sistemática. Revista Brasileira de Gestão e Inovação, Brasília, v. 6, n. 1, set.- dez. 2018.

 

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SOBRE O CEPECAF

O CEPECAF – Centro de Pesquisa e Capacitação da Empresa Familiar tem como propósito dar visibilidade a um tipo de organização de extrema importância econômica e relevância social em nível mundial: a empresa familiar.

O CEPECAF nasceu na FCAV-UNESP, campus Jaboticabal – SP, sob a coordenação geral da Profa. Dra. Lesley Carina do Lago Attadia Galli, docente e pesquisadora da instituição. Atualmente, o grupo vem ampliando sua abrangência, englobando estudantes e pesquisadores de outras universidades brasileiras e do exterior.

A presença do CEPECAF em uma plataforma digital é uma conquista muito importante na medida em que aproxima ainda mais o grupo da comunidade, por meio da articulação de diferentes mecanismos de comunicação e interação junto ao nosso público-alvo.

Certificado pelo CNPq, o CEPECAF realiza diversas de atividades de ensino, pesquisa e extensão, esperando contribuir de maneira efetiva para o desenvolvimento e sustentabilidade das empresas familiares.

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