Visão estratégica: ter clareza do desejado frente as incertezas do presente

Quando Peter Drucker – professor, jornalista, economista e considerado o pai da administração moderna – esboçou a frase “a melhor maneira de prever o futuro é cria-lo” ele fez uma provocação e ao mesmo tempo deixou um grande aprendizado. Na luta diária para vencer os desafios operacionais, muitos se sentem em um constante “apagar incêndios”, num instinto de quase sobrevivência. Novas demandas surgem o tempo todo, conturbando ainda mais o já complexo contexto empresarial. Importantes decisões são tomadas de pronto, sem muito embasamento e com olhar imediatista. O que ocasiona, por vezes, resultados abaixo do esperado e perdas de oportunidades.

Saber priorizar, definir o que de fato é importante em cada momento, é vital para a sustentabilidade do negócio. E não tem como priorizar se não há clareza do que se quer do negócio. Como o filósofo Séneca disse “quando não se sabe o destino, nenhum vento é favorável”. Acompanhando a realidade de muitas empresas, essa simples frase é muito bem retratada na correria e no grande dispêndio de recursos, principalmente de tempo e de dinheiro, por não ter objetivos determinados. A resposta para a pergunta: “o que precisamos entregar ao final do dia ou do mês?” quase sempre é vaga ou desalinhada entre a equipe. Em um cenário desses, como ter tempo para planejar? Para “criar” o nosso futuro?

Para muitos empresários, parar para planejar é quase impossível, não há tempo. Tudo se intensifica quando se vive momentos de instabilidade, como o caso deste longo período de pandemia. O nível de incerteza se acentua e tentar prever o futuro passa a ser um exercício de sorte e azar mais complexo do que já deveria ser por natureza. Infelizmente, ninguém tem essa condição de prever o que realmente acontecerá. Mas o ensinamento de Drucker está exatamente no que se pode fazer para amenizar essas incertezas. Para isso, precisamos primeiro ter clareza do que se quer para o futuro. Por que deixar para o incerto definir a sorte ou azar da organização?

Neste ponto, entra a visão estratégica, que poderia sintetizar como “a prática de gerir o presente olhando para o futuro”. Esse processo se inicia, tornando explícito o que até então está na mente do empresário, descrevendo cenários desejados de médio e de longo prazos. Ainda que possa transparecer, não é necessário dedicar muito tempo para esse exercício. Em poucas horas dedicadas de reflexão se pode descrever e posteriormente evoluir este cenário desejado.

Algumas questões que podem contribuir para a reflexão:

• Qual é o propósito de nosso negócio?
• Quais objetivos desejamos alcançar? Quando?
• Qual é o nível de faturamento desejado? Quando?
• Qual é o nível de rentabilidade desejado? Quando?
• Quais mercados pretendemos atender? Quando?
• Precisamos desenvolver novos produtos/serviços? Quando?
• Quais desafios podem nos impedir a conquista destes objetivos?

O fato de o empresário dedicar um tempo para refletir sobre essas questões já agrega para o negócio, pois naturalmente ao pensar sobre o futuro ele faz, mesmo que inconsciente, uma avaliação da situação atual e aprimora as decisões a serem tomadas. Cabe sempre ao principal executivo a definição de prioridades. Ter foco e alinhamento das ações é parte do sucesso na condução de qualquer negócio. A partir dessas definições, pode-se alinhar os resultados esperados da equipe com as metas da empresa. O que leva a um ganho importante de sinergia.

A pergunta que fica para reflexão: por que gastamos mais tempo “correndo” sem rumo e menos planejando o que queremos de nosso futuro?

 

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